21. gadsimta personāla vadības untumi

Mūsdienu biznesā personāla vadība kļuvusi noteicošāka nekā jebkad agrāk. Šis ir talantu laikmets. Mēs pārdodam talantus, organizējam un vadām talantus, pieņemam darbā talantus. Pats vērtīgākais uzņēmuma resurss pulksten 17 uzvelk kurpes un aiziet mājās.

Šo patiesību jau gadiem ilgi deklarējuši biznesa konsultanti un augstskolu pasniedzēji, tagad tā ir realitāte. Personāla vadība kļuvusi par noteicošo uzņēmuma konkurētspējas faktoru. Kā tu piesaisti, saglabā un motivē savus labākos darbiniekus, kļuvis daudz svarīgāk par jaunajām tehnoloģijām; kā tu izturies pret saviem klientiem, ir daudz svarīgāk par jaunajām tehnoloģijām.

Boss ir miris. Mūsdienās vairs nevar ticēt vadītājam, kurš apgalvo, ka zina vairāk nekā jebkurš cits, un kuram vienmēr ir taisnība. Vadība pēc skaitļiem ir vēsture. Vadība pēc «pātagas un prjaņika» principa — arī vairs nav rezultatīva. Ja vadīti tiek cilvēki, tai jābūt personāla vadībai.

Darbs ir miris. Mūsdienās vairs nevar ticēt papīra gabalam, kas saucas «Darba apraksts». Jaunā laikmeta realitāte aicina mūs būt nesalīdzināmi elastīgākiem. Tāpēc lielākā daļa 20. gadsimta vadītāju īstenojuši daudz vairāk nekā vienu karjeru un vienu darba vietu. Mūsdienās jau ir runa par divām karjerām un septiņām darbavietām. Dziļi korporācijās iestigušu klerku laiks ir garām. Drīz mēs karjeras vietā izvēlēsimies dzīvi un uz darbu raudzīsimies kā uz neskaitāmiem līgumdarbiem un atsevišķiem projektiem.

Jaunie noteikumi nenovēršami pieprasa jaunas iemaņas. Pirms trīsdesmit gadiem mums vajadzēja gada laikā apgūt vienu prasmi. Tagad tāda jāapgūst katru dienu. Varbūt rīt vajadzēs apgūt ko jaunu katru stundu. Zināšanas vairojas kā vīruss. Pagājušā gadsimta 60. gados vidusmēra vadītājam gadā bija jāiemācās 25 jauni vārdi. Šodien jau mums ir jāiemācās 25 jauni vārdi katru mēnesi. Rīt jau var būt 25 jauni vārdi katru stundu (un puse no tiem parasti ir svešvalodā).

Mūsdienu uzņēmumā aiz kodolkompetences slēpjas vairāk. Daudz būtiskāki par kodolkompetenci kļūst «kodolkompetentie» darbinieki. Tie ir daži darbinieki uzņēmumā, kuri ietver prasmes, kas padara uzņēmuma produktu un pakalpojumu unikālu. Un lielākā daļa no viņiem ir pārāk kompetenti, lai tiktu izniekoti vadošos amatos. Viņi ir neaizstājami, jo (a) viņi ir supergudri un/vai (b) viņi zina, kuri ir gudri un kur šie cilvēki atrodas, kā tos piedabūt sadarboties.

Šie «staigājošie monopolisti» paliks uzņēmumā tik ilgi, kamēr uzņēmums spēs piedāvāt viņiem to, ko viņi vēlas. Ja tas nenotiek, viņi atstāj uzņēmumu, lai izveidotu savu — viena cilvēka — firmu.

Natan Myhrvold no «Microsoft»: «Mums jāsaprot, ka uz zināšanām balstītā sabiedrībā starpība starp viduvēju un izcilu darbinieku vairs nav 1:2, kā tas ir bijis agrāk. Šī attiecība mūsdienās jau var būt 1:100 vai pat 1:1000.» Viņa priekšnieks — Bils — savulaik teicis: «Ja «Microsoft» pametīs 20 darbinieki, firmā var rasties bankrota situācija.» Hiroshi Yamauchi no datorspēļu ražošanas firmas piebalso, ka viduvējs darbinieks nespēj izveidot patiesi labu datorspēli, lai arī cik ilgi viņš pūlētos.

Kodolkompetentie darbinieki strādā visās nozarēs. Pēdējais «Corporate Leadership Counsil» pētījums atklāja, ka datoru firmās strādā 100 kodolkompetentie no 16 000 darbiniekiem, programražotāju firmās strādā 10 kodolkompetentie no 11 000 darbiniekiem un transporta firmas uztur 20 kodolkompetentie no 33 000. Procentu valodā runājot, kodolkompetento darbinieku procents firmās svārstās starp 0,6 procentiem un 0,06 procentiem. Tāpēc nav nekāds brīnums, ka vienlaikus ar darba tirgū valdošo bezdarbu aizvien biežāk dzirdam no uzņēmumiem par «talantu karu».

Un visbeidzot retorisks jautājums. Vai Tu jau esi apzinājies, kuri no Taviem padotajiem ir šie 0,6 procenti? Arvien biežāk dzirdamas satrauktas runas par labāko speciālistu aizplūšanu uz ārzemēm. Vai tieši šie darbinieki nebūs tie pirmie, kurus «nomedīs» Eiropas uzņēmumi? Vai šie 0,6 procenti ir gana motivēti Tavā firmā?