Nākotnes paredzēšana ar scenāriju metodi

Pagājušājā gadā es piedalījos Masschussets Institute of Technology mācībās, kurās profesors Lawrence Susskind [1] iepazīstināja dalībniekus ar scenāriju metodi, lai veicinātu dialoga veidošanu starp dažādām iesaistītajām pusēm, kam jāvienojas par kopēju attīstītības stratēģiju nākotnei. Šāda pieeja ir ļoti svarīga domājot un plānojot primāri valsts un sabiedrības nākotni. Un patiesībā daži no scenārijiem ir kļuvuši pavisam pazīstami, kā, piemēram Platona ”Valsts” vai Orvela “1984”. Tā kā valstis rodas un pazūd karu rezultātā, tad, protams, militārajā pasaulē, scenāriju veidošana ir “parasts notikums”.

Biznesā scenāriju plānošana kā instruments stratēģijas veidošanai ienāca 1970-tajos gados, un ar mainīgiem panākumiem tur ir vēl joprojām. Viens no biznesa scenārijiem, kuru izmantoju, runājot ar studentiem par viņu iespējamām karjerām, ir PriceWaterHouse Coopers veidotais “The competing forces shaping 2030” [2]. Tajā ir vērtīgi ieskatīties, ja domājat arī par savas organizācijas nākotni.

Atgriežoties pie scenāriju metodes. Scenāriju metodes pamatā ir pieņēmums, ka nākotnes ir iespējamas daudzas. Viena nākotne ir tā, kas jau ir notikusi, bet, no šodienas perspektīvas skatoties rītdienā, ir iespējami dažādu nākotnes scenāriju varianti. Tas ir mulsinoši. Vēl mulsinošāk ir, ja variantu ir patiesi daudz, jo tad arī pazūd lemtspēja, ko un kā darīt. Tad, kā daudzās iespējamās nākotnes strukturēt?

Zinātnieks Bredfīlds kopā ar kolēģiem [3] nodefinējuši 4 soļus efektīvam darba ar nākotnes scenārijiem organizācijā:

1) izprast problēmsituācijas jēgu/būtību;

2) izstrādāt risinājuma stratēģiju;

3) paredzēt nākotni;

4) veicināt organizācijas mācīšanos.

Scenāriju veidošana var būt vienreizējs pasākums, bet var kļūt arī par nepārtrauktu procesu, kad iespējamās nākotnes tiek gaidītas un organizācija mērķtiecīgi mācās, lai pielāgotos jebkurai no tām.

Kāds tad ir scenāriju plānošanas process soli pa solim?

1. solis

Definē galveno jautājumu, kas organizācijai nākamajā gadā ir jārisina. Tas var būt gan darbinieku piesaiste, gan biznesa procesu digitalizēšana, gan restrukturizācija, gan jaunu tirgu apgūšana.

 

2. solis

Vienojaties par 2 svarīgākajiem aspektiem, no kā ir atkarīgs risināmais jautājums. Piemērā par darbinieku piesaistīšanu tie varētu būt aspekti par to :

1) cik lielā mērā noteiktas specializācijas darbinieki ir pieejami darba tirgū,

2) kāds ir atalgojuma līmenis organizācijā

vai, piemērā par biznesa procesu digitalizēšanu:

1) darbinieku digitālo prasmju līmenis

2) biznesa procesu sakārtotības līmenis organizācijā.

Iespējams, ka ietekmējošie aspekti būs vairāk nekā 2. Tādā gadījumā jums vienkārši būs vairāk koordinātu sistēmu un vairāk iespējamo scenāriju, kurus izpētīt.

3. solis

Uzzīmē koordinātu sistēmu un apraksti katru no četriem scenārijiem:

4. solis

Iedod katram scenārijam vārdu (humora izjūta var būt labs palīgs šajā uzdevumā) un atrodi katru scenāriju raksturojošo metaforu/attēlu.

5. solis

Iedomājoties, ka katrs scenārijs ir vienīgā iespējamā realitāte, saraksti darbības, kuras paveiksi, lai šo scenāriju īstenotu vai vismaz tajā izdzīvotu.

6. solis

Kad tas izdarīts, paskatieties, kas ir tās darbības, kas t.s. bez nožēlas, respektīvi – jūs nevienā no scenārijiem nenožēlosiet, ka to izdarījāt? Šajā piemērā – darbinieku apmācības un jaunu produktu radīšana būs visdrošākais ieguldījums.

Paskatieties arī, kas ir tās darbības, kuras būtu visdrosmīgākās, kas prasa augstu riska toleranci, bet, ja izdotos, tad organizācija iegūtu visvairāk. Šajā piemērā – jauna biznesa modeļa radīšana. Te, starp citu, kā lielisks piemērs der Michelin ekspertu uzaicināšana uz Latviju – varēja sanākt, ka neviens restorāns neiegūst Michelin zvaigzni, bet izdošanās gadījumā tas izvērtās par lielisku ne vien Latvijas ārējo reklāmu, bet arī mūsu pašu cilvēku pašvērtības celšanas aktivitāti.

 

Vai esat tuvāk idejai par to, ko un kā vajadzētu darīt jūsu organizācijā, lai piepildītu jums vēlamo nākotni?

 

Scenāriju metode noteikti nebūs katras organizācijas un katra risināmā jautājuma vienīgā recepte, bet tā noteikti ir labs veids kā izzināt un izprast situāciju organizācijā, kolēģu domas un idejas un vienoties par kopēju nākotnes redzējumu.

Avoti:

[1] Susskind Lawrence E., McKearnen Sarah, Thomas-Lamar Jennifer, “The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement 1st Edition, SAGE Publications, 1999, 1176 pages, ISBN-10 ‏ : ‎ 0761908447, ISBN-13 ‏ : ‎ 978-0761908449

[2] https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/business-transformation/library/forces-of-the-future.html.

[3] Bradfield Ron, Wright George, Burt George, Cairns George, Van Der Heijden Kees, “The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning, Futures, Volume 37, Issue 8, 2005, Pages 795-812, ISSN 0016-3287, https://doi.org/10.1016/j.futures.2005.01.003.

 

Raksta autore:
Anita Gaile, PhD, Pārmaiņu arhitekte

Raksta avots: www.vadiparmainas.lv