Par atomstacijām, krīzēm, un ko no tām mācīties

Jau iepriekš rakstīju par to, kā krīžu situācijas var apdraudēt organizācijas, kādas sekas tās var izraisīt un ko darīt, lai no tām izvairītos. Šoreiz papildināsim to ar galveno krīžu kategoriju uzskaitījumu, kuras, manuprāt, paplašina mūsu izpratni par krīžu fenomenu, kā arī var kalpot par checklist vai kontrolsarakstu mūsu gatavības pārbaudei dažādiem apdraudējumiem.

Gandrīz katru krīzes situāciju mēs varam iedalīt dabas spēku vai cilvēka izraisītu notikumu kategorijās. Šo apzīmējumu īpaši plaši izmanto ārkārtējo situāciju un glābšanas dienestu kontekstā, kuru uzdevums ir kā dabas stihiju seku likvidēšana, tā arī cilvēka rīcības izraisītu avāriju pārvarēšana. Taču par šo iedalījumu ir noderīgi atcerēties jebkurai organizācijai jebkuras krīzes kontekstā. Pārāk bieži par krīzēm tiek domāts kā par nepārvaramas varas izraisītiem notikumiem, nemaz nepieļaujot domu, ka to ierosinātājs var būt arī pats cilvēks, kurš aiz nezināšanas, noguruma, pārgalvības vai citu apstākļu iespaidā pieļauj kļūdu. Šajā ziņā labs piemērs ir Černobiļas un Fukušimas avāriju salīdzinājums. Vienā gadījumā to izraisīja atomstacijas tehniskās gatavības pārvērtēšana testa laikā, bet otrā – zemestrīce, kurai sekojošais cunami vilnis pārpludināja atomstacijas reaktorus. Tātad vienā gadījumā avārijas izraisītājs bija cilvēka kļūda, kurpretī otrā – iepriekš nepieredzēti spēcīgas norises dabā.

Atkarībā no cēloņa, krīzes iedala ārējās un iekšējās. Kā jau noprotams no apzīmējuma, tad krīzes situācijas, kuru ir izraisījuši iemesli ārpus organizācijas dēvē par ārējām, savukārt par iekšējām krīzēm sauc tādus notikumus, kuru izraisītājs bija uzņēmuma vai iestādes iekšienē. Arī šo kategoriju ilustrācijai lieti noderēs Černobiļas un Fukušimas piemēri. Tehniskās nepilnības un darbinieku kļūda Černobiļas gadījumā liecina par iekšēju cēloņu izraisītu katastrofu, kur pretī zemestrīce un cunami netālu no Fukušimas ir uzskatāmi par ārējiem faktoriem, kas noveda pie avārijas. Tiesa, šeit gan jāpiebilst, ka neatkarīgi no cēloņa visas krīzes, kas skar organizāciju, savā ziņā ir iekšējas – to sekas ir jāpārvar ar iekšējiem resursiem un jāparedz darbības līdzīgu situāciju nepieļaušanai nākotnē.

Vēl krīzes situācijas mēdz iedalīt ilgstošās un pēkšņās. Par ilgstošām uzskata tādas situācijas, kuru priekšnoteikumi ir pastāvējuši pirms kāds kritisks notikumus izraisīja krīzi, kurpretī pēkšņām krīzes situācijām ir raksturīga ātra un negaidīta notikumu eskalācija. Piemērām, pēc Černobiļas katastrofas speciālisti atzina, ka patiesībā avārija bija neizbēgama. Steidzoties paredzētajā laikā nodot atomstaciju ekspluatācijā, bija pieļautas ļoti būtiskas tehniskas nepilnības, un agri vai vēlu bija gaidāms līdzīgs iznākums. Ņemot vērā šos priekšnoteikumus Černobiļas gadījums ir uzskatāms par ilgstošas krīzes situācijas piemēru – tās priekšnoteikumi pastāvēja jau pirms pašas katastrofas. Savukārt Fukušimas avārija notika pēkšņi. To izraisīja zemestrīce, kas pat pēc Japānas standartiem bija nepieredzēti spēcīga, un tās izraisītais cunami vilnis bija lielāks nekā to paredzēja atomstacijas aizsargvaļņi.

Tāpat organizāciju kontekstā kritiskās situācijas var iedalīt ar pamatdarbību saistītās un ar pamatdarbību nesaistītās krīzēs. Pirmajā gadījumā apdraudēta ir uzņēmuma vai iestādes pamatdarbība (piemēram, preču ražošana, pakalpojumu nodrošināšana utml.), kur pretī otrajā gadījumā sarežģījumi skar kādu no atbalsta funkcijām vai ir iedragājuši organizācijas kopējo reputāciju. Šo kategoriju ilustrācijai iedomāsimies uzņēmumu, kura rūpnīcā ir notikusi avārija. Ir cietuši cilvēki un produkcijas ražošana ir uz laiku apturēta. Darbinieki ir satraukti, klienti cenšas noskaidrot, kad varēs saņemt savus pasūtījumus, varas iestādes veic izmeklēšanu un tas viss tiek atspoguļots laikrakstu un sociālo mediju slejās. Šādu notikumu pavērsienu var uzskatīt par ar pamatdarbību saistītu krīzes situāciju. Savukārt, ja šis pats uzņēmums tiek apsūdzēts nodokļu mahinācijās vai tā vadītājs ir pieķerts neētiskās izdarībās, tad šādi skandāli, lai arī ļoti svarīgi organizācijas labklājībai, tomēr būtu ierindojami ar pamatdarbību nesaistītā krīžu kategorijā.

Kāds varētu iebilst, ka šāds iedalījums kategorijās ir pārlieku teorētisks, un tam ir maza loma praktiskā bīstamu situāciju pārvarēšanā. Daļēji tam varētu piekrist – brīdī, kad ir apdraudēts kāds organizācijas veiksmīgai darbībai svarīgs aspekts, nav īpaši svarīgi kā mēs to nosaucam. Taču, kad mēs mērķtiecīgi gatavojamies un stiprinām savu organizāciju šādu situāciju pārvarēšanai, tad krīžu daudzveidības izpratnei ir milzīga nozīme. Mēs varam sev pajautāt vai savos gatavības plānos esam paredzējuši visus krīžu veidus, un vai mūsu izstrādātie scenāriji aptver visas apdraudējumu kategorijas. Atbilde uz šiem jautājumiem ir viens no svarīgākajiem organizācijas gatavības rādītājiem. Ja savos plānos neesam paredzējuši iespējami plašu notikumu spektru, organizācijas gatavība krīzēm nav pabeigta. Tā ir jāturpina, un šo uzskaitījumu var izmantot kā praktisku kontrolsarakstu tava uzņēmuma vai iestādes krīžu gatavības pārbaudei un norādēm tālākiem uzlabojumiem.

Autors:

Ojārs Stūre
Krīžu vadības treneris un konsultants

Avots:
Vadi pārmaiņas