Turpinot lietot mājas lapu www.workingday.lv, Jūs piekrītat sīkdatņu izmantošanas noteikumiem. Uzzināt vairāk šeit >>.

Latviski   |   English

Authorize

Atalgojuma sistēmas efektivitātes parametri

Neatkarīgi no biznesa nozares, ko pārstāv kompānija, tās izmēra, darba tirgus tendenču ievērošanas pakāpes, peļņas vai citiem rādītājiem atalgojuma sistēmas efektivitāti raksturo četri rādītāji.

 

 

 

Vienkāršība. Ne jau atalgojuma līmeņu jeb kategoriju daudzskaitlība noteiks darbinieku motivētības pakāpi, ne arī prēmiju shēmu daudzveidība un sarežģītība to sekmēs.

 

Tieši otrādi — darbiniekiem jāzina, par ko, kāpēc un kādā veidā viņu atalgojums tiks pārskatīts, un te jādarbojas ļoti skaidrai, caurspīdīgai shēmai, ko ir viegli pamatot un lietot. Atalgojuma sistēmas pamatelementi un darba rezultātu novērtēšanas kritēriji jāmaina iespējami retāk, tā radot darbiniekos organizācijas stabilitātes un nepārtrauktības izjūtu.

 

Specifiskums. Atalgojuma sistēmai jāparedz katrai konkrētai amata grupai atbilstoši monetāri un nemonetāri elementi, kā arī konkrēti jānorāda mehānisms, kā šie labumi tiks sadalīti un tieši par ko. Nekas nav tik postošs darbinieku lojalitātei kā pārprasta motivācijas shēma vai neizpildīti solījumi.

 

Elastība. Laba atalgojuma sistēma paredz izņēmumus un ļauj šos izņēmumus juridiski korekti administrēt. Atalgojuma sistēmai jāparedz dažādas piemērošanas shēmas un iespējas variēt gan ar mainīgo, gan nemainīgo atalgojuma daļu atkarībā no biznesa rezultātiem.

 

Skaidri definēti pamatprincipi. Darbiniekiem jāzina algas samaksas un pārskatīšanas termiņi, kārtība, kādā tiek pārskatīts atalgojums, iespējas saņemt prēmijas vai citus neregulārus monetārus un nemonetārus bonusus, kā arī atalgojuma mainīgās un nemainīgās daļas proporcija.

 

Atalgojuma sistēmai jābūt atklātai un jāparedz vienādas attīstības iespējas visām struktūrvienībām bez savdabīgiem izņēmumiem, kas vairo netaisnīguma apziņu.

 

Atalgojuma sistēmas politikas izveide uzņēmumā

Atalgojuma sistēma pastāv uzņēmumā kā faktisko darba attiecību garants: pastāvot darba devējam un darba ņēmējam, darba devējs kompensē darba ņēmēja pūles un patērēto laiku ar noteiktu atalgojumu daudzumu un veidu. Šī kompensēšana var nebūt aprakstīta un fiksēta noteiktā dokumenta formā, tomēr tā apstāv.

 

Laba personāla vadības prakse tomēr paredz, ka tik svarīgām darba devēja un darba ņēmēja attiecībām kā atalgojuma attiecības, jābūt fiksētām rakstveidā, pamatojot arī galvenos darba samaksas principus. Šādu rakstveida dokumentu, kas organizācijā regulē atalgojuma izmaksas kārtību, dēvē par atalgojuma politiku.

 

Ir virkne jautājumu, kuru aprakstīšana un izskaidrošana darbiniekiem sekmē šīs sarežģītās gandarījumu un lojalitāti veidojošās sistēmas ieviešanu un uzturēšanu.

 

Atalgojuma līmeņa konkurētspēja. Ar šo terminu tiek saprasta organizācijas definēta attieksme par savu kā darba devēja vietu atalgojuma tirgū: vai kompānija vēlas būt samaksas līdere, vidusmēra maksātāja vai arī samaksas sekotāja. Šo kompānijas pozīciju, kā jau noskaidrojām, nosaka gan biznesa sektors, gan pieejamie finanšu resursi, gan attīstības stadija.

 

Iekšējā taisnīguma respektēšana, uzklausot darbinieku sūdzības. Kompānija var paust savu attieksmi par sūdzību uzklausīšanas un atalgojuma pārskatīšanas kārtību. Jo vairāk organizācija nāk pretim saviem darbiniekiem, uzklausa un pārskata viņu esošo atalgojumu, jo lielāks šo iesniegumu un sūdzību skaits veidosies, tādējādi atalgojuma sistēma nesastāvēs tikai no izņēmumiem un dažādām pusslepenām vienošanām.

 

Darba devējs var arī noteikt, ka atalgojums tiek pārskatīts reizi gadā, tikai saskaņā ar pieņemtiem noteikumiem, un nekādi izņēmumi šai kārtībai netiek pieļauti. Abas šīs pieejas ir ekstrēmas, optimāls risinājums ir kombinācija no abām.

 

Mainīgās un nemainīgās atalgojuma daļas proporcija. Raksturojot darbinieku kopējo atalgojumu, kompānija var noteikt, cik no kopējiem 100%, ko veido visi atalgojuma elementi, būs alga kā stabilā atalgojuma daļa, piemēram, 80%, un cik būs mainīgā atalgojuma daļa jeb dažādas prēmijas, kas tieši atkarīgas no darba rezultātiem attiecīgajā pārskata periodā.

 

Šī proporcija dažādiem uzņēmumiem būs dažāda: finanšu un tirdzniecības sektorā produktu pārdevējiem mainīgā atalgojuma daļa var veidot gandrīz 50% no kopējā atalgojuma, savukārt akadēmiskajam personālam universitātēs noteikti prevalēs stabilā atalgojuma daļa ar 95–99%.

 

Individuālais un grupas atalgojums. Ja kompānijā ir izteikts projektu vadības darbs, darba rezultāti ir atkarīgi no sadarbības grupās un tiek mērīti šo projekta grupu ietvaros, nevis atsevišķiem indivīdiem, tad varam runāt par tā saucamo projekta grupu atalgojumu.

 

Organizācijas personāla politikai būtu jāparedz, kādu kopējā atalgojuma daļu darbinieki saņems par individuālu darbu un kādu — par sadarbību komandā.

 

Menu tipa atalgojuma izmantošanas iespējas. Organizācijās, kuras ieviesušas šo atalgojuma organizēšanas veidu (darbinieki var izvēlēties no noteikta piedāvājuma kādu konkrētu bonusu vai atvieglojumu veidu atbilstoši savām vajadzībām, interesēm, vecumposmam un dzīvesveidam), jādara skaidri zināms, kādas un cik izvēles iespējas tiks piedāvātas katrai amatu grupai.

 

Piemēram, augstākā un vidējā līmeņa vadītāji var izvēlēties vienu iespēju — pensijas fonds, dzīvības apdrošināšana vai darba automašīna, savukārt speciālisti var izvēlēties bezmaksas sporta kluba apmeklējumu, veselības apdrošināšanu vai transportlīdzekļa izmantošanas kompensāciju.

 

Šis atalgojuma sistēmas veids ir pietiekami sarežģīts: tas gan paredz individuālu motivējošu pieeju katram darbiniekam, ņemot vērā noteiktas finanšu izmaksas, taču jāvar arī pareizi un precīzi darbiniekiem izskaidrot — lai nerastos pārpratumi un izjūta, ka atlīdzība nav taisnīga.

 

Atalgojuma sistēmas struktūras stingrība. Tā norāda uz atalgojuma kategoriju un līmeņu izmantošanas elastību, kā arī ilustrē atalgojuma līmeņu skaitu: jo vairāk daudzu un atšķirīgu līmeņu, jo hierarhiskākā un stingrāka atalgojuma sistēmas administrēšana, savukārt maz un diapazona ziņā plaši līmeņi norāda uz elastīgu pieeju atalgojuma sistēmas vadīšanā.

 

Atalgojuma prioritātes. Šis ir ļoti svarīgs informācijas materiāls, kas nosaka organizācijas pamatvērtības un sekmē noteiktu atslēgas darbinieku īpašu motivēšanu, kā arī dara zināmas tās amatu grupas, kas ir īpaši svarīgas, lai bizness pastāvētu un attīstītos.

 

Tradicionāli tā saucamo biznesa struktūrvienību darbinieki jeb peļņu radošie darbinieki ir atalgojuma prioritātes, savukārt atbalsta funkciju veicēji nav pieskaitāmi pie šīm prioritātēm. Šis ir delikāts atalgojuma politikas jautājums, kas ir taktiski pareizi jāpaskaidro tiešajiem vadītājiem un darbiniekiem — tā, lai neviens atbalsta funkciju darbinieks nesajustos otršķirīgs vai nenovērtēts.

 

Atšķirība atalgojuma līmeņos. Šī ir informācija par kopējā atalgojuma atšķirībām finansiālā izteiksmē starp dažādām pamata amatu grupām, piemēram, zemākā, vidējā, augstākā līmeņa vadību un speciālistiem.

 

Šo informāciju parasti zina ierobežots cilvēku skaits, tā tiek klasificēta kā konfidenciāla un izmantota, lai gatavotu dažādas vadības informācijas atskaites un izvērtētu kompānijas darbības efektivitāti.

 

Vienlīdzība. Ļoti svarīgs iekšējās taisnīguma izjūtas regulators, kas rāda atalgojuma sistēmas pamatprincipu piemērošanas praksi visām amatu grupām, visiem darbiniekiem vienādi, neradot izņēmumus, kas pēc tam veicina atkal jaunus lūgumus apiet kādus noteikumus atalgojuma sistēmā.

 

Laba personāla vadības prakse paredz skaidri noteikt un definēt vienlīdzīgas atlīdzības piemērošanas principus, neizvirzot vadībai pietuvinātos cilvēkus sevišķā atalgojamo kategorijā. Šo ierakstu atalgojuma politikā jāapstiprina ar vārdiem katru dienu, administrējot atalgojuma sistēmu praksē.

 

Dzimumu vienlīdzība. Īpaši izdalāms atalgojuma politiku punkts, kas paredz vienādas atalgojuma tiesības vīriešiem un sievietēm līdzīgos vai vienādos amatos. Diemžēl šis apgalvojums visbiežāk ir satopams tikai uz papīra, nevis praksē.

 

Veicot atalgojumu pētījumus, gadās konstatēt, ka sievietes Eiropas un ASV kompānijās saņem līdz pat 14% mazāk kopējā atalgojuma ziņā nekā vīrieši līdzīgos amatos. Šīs vēl arvien ir industriālās personāla vadības un dzimuma uztveres stereotipu sekas, kad kadru daļas organizācijās nodarbojās tikai ar darba līgumu sastādīšanu un reģistrēšanu, nenotika darba rezultātu novērtēšana un sieviešu darbs skaitījās mazāk kvalificēts nekā vīriešu.

 

Darbinieku iesaistīšana lēmumu par atalgojumu pieņemšanā. Tā raksturo vadības vēlmi deleģēt lēmumu par atalgojumu pieņemšanu zemākā un vidējā līmeņa vadītājiem, kā arī projektu un komandu līderiem. Šie atalgojuma lēmumi parasti balstās uz darba rezultātu un saskarsmes prasmju novērtējumu, ko vislabāk var sniegt tiešais vadītājs.

 

Tomēr šādai deleģēšanai ir arī risks — tā ir subjektivitāte: vadītāji var mēģināt kārtot kādus rēķinus, nepiešķirot prēmiju, vai arī — gluži otrādi — paust savas simpātijas, palielinot mainīgā atalgojuma daļu darbiniekam, kura darba rezultāti nemaz nav tik izcili. Atalgojuma politikai ir jāparedz darbinieku iesaistīšanas pakāpe un jānosaka rīcības brīvības robežas, kā arī strīdu un sūdzību centralizētas izskatīšanas kārtība.

 

 

Inese Ešenvalde

Esenvalde at Alliant International University

 

 

 
 

  
   draugiem.lv
     

Comments

Jūsu pārlūks natbalsta SVG datņu parādīšanu



We recommend